The Security of Lone Aid Workers

Published: July 11, 2016 | By Gonzalo de Palacios

Gonzalo de Palacios has worked for humanitarian organisations in the field and headquarters for over ten years. His work has encompassed logistics, coordination, programming, capacity building and humanitarian security risk management. He has a degree in Law and an MA in International Cooperation and Development.

 

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Most of the existing literature related to security risk management focuses on medium to large-scale organisations that possess the resources needed to invest adequately in security: e.g. attending security-related forums, coordinating with other agencies, hiring or subcontracting security experts, and buying expensive protection equipment. These investments are complemented by large national or international staff teams working with stable operational platforms in the countries of operation.

There is, nevertheless, another reality: that of the ‘lone aid worker’, where a staff member is the only representative of their non-governmental organisation (NGO) within the country or region they are working in. Reasons for lone deployment vary from partnering with a local organisation in a remote location to travelling with a view to setting up operations in a particular country. In these circumstances, aid workers find themselves isolated to a degree.

Existing security risk management tools and procedures tend to overlook the unique security needs of lone aid workers. These staff members are compelled by their unique circumstances to rely primarily on themselves to ensure their own safety and security, and must do so by putting in place a number of basic security measures to mitigate the risk and impact of potential security incidents.

 

Lone aid workers and existing security risk management guidance

Similar to aid workers responding in larger teams, lone aid workers can be placed in any context and are vulnerable to common crime, traffic accidents, sexual violence or illnesses, not to mention the risks stemming from working in violent environments.

Even though employers have a clear duty of care towards their lone staff, they face many obstacles when adapting the existing security risk management guidance to the needs of these persons. For example, security plan templates and tools are more geared towards teams rather than individuals, while general risk assessment methodologies are usually based on participatory models that need the engagement of several people: for example staff location management and reporting lines if there is a problem for timely support and response; or if a critical incident were to happen, management of the incident would usually pass to a local or national incident management team.

Lone aid workers are often forced to take responsibility for their own security, whether they are working within a local partner’s organisational structure or operating in the country alone. In addition, where an aid worker is hosted by a local partner organisation, they may find discrepancies between the different security standards that the hiring organisation (or the person themselves) implements when compared with the standards implemented by the partner. These issues need to be addressed quickly in consultation with the aid worker’s own organisation to avoid problems and possible duty of care issues (an organisation cannot delegate its legal responsibilities for duty of care even if the person is seconded to a different organisation).

 

How can lone aid workers ensure their safety and security?

There are several things lone aid workers can do in order to manage their own security (these are relevant whether the staff member is part of a local partner’s structure or not):

  • Clarify with headquarters and/or the local partner who is responsible for what in the event of a security incident, accident, evacuation, etc.
  • Identify who is responsible for carrying out a risk assessment and who should be participating.
  • If risk mitigation measures need to be introduced, establish who should pay for them and who will put them into practice.
  • Establish who makes decisions in relation to the management of security risks.
  • The individuals working with lone aid workers should be made aware of how to react in the event of an incident or accident in order to support the victim.
  • Lone aid workers should carry a document in the local language at all times explaining what to do in case of an accident, whom to contact and to which hospital the person should be taken.
  • Create and maintain a personal security plan.
  • Identify a local ‘buddy’ who will regularly check how the lone aid worker is doing and who can raise the alarm if they cannot get hold of them.
  • Establish, if deemed necessary, a regular communications protocol with headquarters so that the lone aid worker can reassure them that everything is going well. Also establish clear guidelines on what is an incident or ‘near miss’ that should be reported.
  • Prepare for an evacuation or hibernation, keeping in mind that the support of the organisation and of the embassy can be difficult to access.
  • Respect local customs and adhere to local laws.
  • Maintain contact with other national or international staff who find themselves in the same situation who can raise the alert in case of an incident, and with whom the lone aid worker can exchange information and ideas about security and maintain joint evacuation plans.
  • Even if only informally, aim to have an idea of the existing risks and how these risks can be mitigated, self-imposing, where necessary, behavioural rules (e.g. no-go areas, schedules, routes, etc.).
  • Have access to, or know where to find, a Post Exposure Prophylaxis kit in the event of a sexual assault.
  • Develop consistent de-briefings and pre-departure briefings for staff so lessons can be learnt, as well as ensure that a culture for information sharing and caring about staff in the field is developed.

Although to demonstrate duty of care security risk management should always be translated into formalised documents (even if they are simple or basic), the isolation of aid workers means that in practice this is not always done. These are important from the point of view of transparency and to ensure those they affect know the procedures and work by them. However, in order for lone aid workers to be able to carry out their work in a safe way, they should: know the context they are moving in very well, establish a reliable local protection network, and know how to act quickly and safely in case of any problems.

 

Further reading

Reporters Without Borders created in 2015 its ‘Safety Guide for Journalists: A handbook for reporters in high-risk environments’, which contains recommendations for journalists very similar to the ones that can be found in guides such as ‘Staying Alive’ from the ICRC or the ‘Good Practice Review 8’ published by the Humanitarian Practice Network at the Overseas Development Institute; but the Reporters Without Borders guide does so from the perspective of the freelance journalist who could be covering a conflict alone.

 


La Seguridad de los Cooperantes Solitarios

 

La mayoría de la literatura existente sobre gestión de riesgos de seguridad está enfocada a organizaciones medianas o grandes, que cuentan con recursos necesarios para invertir adecuadamente en seguridad: asistencia a foros de seguridad, coordinarse con otras agencias, contratar o subcontratar a expertos de seguridad y comprar equipamientos de protección costosos. Y todas estas inversiones se complementan con grandes equipos de personal nacional o internacional trabajando en estructuras estables en los países de intervención.

Hay sin embargo otra realidad: la del “cooperante solitario”, en la que un miembro del equipo es el único representante de su organización no gubernamental (ONG) en el país o la región en la que están trabajando. Los motivos para trabajar en solitario pueden variar entre un partenariado con una organización local en un lugar remoto a viajar con la perspectiva de establecer una presencia en un país determinado de cara a comenzar operaciones. En estas circunstancias, el personal cooperante se encuentra en cierto sentido aislado.

Las herramientas y procedimientos existentes de gestión de riesgos de seguridad tienden a pasar por alto las necesidades particulares de seguridad de los cooperantes solitarios. Este personal están obligados por sus circunstancias particulares a confiar principalmente en ellos mismos para asegurar su propia seguridad, y tienen que hacerlo poniendo en funcionamiento una serie de medidas de seguridad básicas para mitigar el riesgo y el impacto de incidentes de seguridad potenciales.

 

Los cooperantes solitarios y las recomendaciones de gestión de riesgos de seguridad existentes

Al igual que otro personal cooperante encuadrado en equipos más amplios, los cooperantes solitarios pueden trabajar en cualquier tipo de contexto y son vulnerables a la criminalidad común, los accidentes de circulación, la violencia sexual o enfermedades, por no mencionar los riesgos existentes en entornos violentos.

Si bien existe un claro deber de cuidado (duty of care) de los empleadores hacia sus cooperantes solitarios, hay muchos obstáculos a la hora de adaptar la literatura existente a las necesidades de estas personas. Los formatos de los planes de seguridad están pensados para equipos, no para individuos, las metodologías de diagnóstico de riesgos suelen basarse en modelos participativos de varias personas: como por ejemplo la gestión de la seguridad del equipo de terreno y los canales para comunicar si hay un problema para facilitar el apoyo y la respuesta en el momento adecuado, o si ocurre algún incidente crítico, la gestión del incidente suele transferirse a un equipo de gestión local o nacional.

Los cooperantes solitarios se ven obligados a ocuparse ellos mismos de su propia seguridad, no solo si están realmente solos en un país, sino también si trabajan en la estructura de un socio local. Una dificultad adicional a la que deberá enfrentarse el personal cooperante en el seno de un socio local, son los diferentes estándares de seguridad que puedan implementar en comparación con los de la organización contratante (o la propia persona) y la organización local. Estas cuestiones deben tratarse rápidamente en colaboración con la propia organización del cooperante para evitar problemas y posibles dificultades relacionadas con el duty of care (una organización no puede delegar sus responsabilidades legales relacionadas con su deber de cuidado incluso si la persona está adscrita a una organización diferente).

 

¿Cómo pueden los cooperantes solitarios garantizar su seguridad?

Hay varias cosas que los cooperantes solitarios pueden hacer para gestionar su propia seguridad (tanto si trabaja en la estructura de un socio local, como si no):

  • Aclarar con la sede y/o el socio local quién es responsable de qué en caso de incidente de seguridad, accidente, evacuación, etc.
  • Quién será responsable de la realización del diagnóstico de riesgos, con qué participación.
  • En caso de tener que introducir medidas de tratamiento del riesgo, quién las paga y pone en práctica.
  • Cómo se realiza la toma de decisiones en relación con la gestión de riesgos de seguridad.
  • Las personas que trabajen con los cooperantes solitarios, deben tener muy en cuenta cómo reaccionar en caso de incidente o accidente para dar apoyo a la víctima.
  • Llevar siempre consigo un documento en el que se diga en idioma local qué hacer en caso de accidente, con quién ponerse en contacto, a qué hospital llevar a la persona.
  • Elaborar y mantener un plan de seguridad personal.
  • Tener un colega local que se preocupe por cómo está el cooperante solitario y que pueda dar la voz de alarma si no se le puede contactar.
  • Establecer, si fuese necesario, un protocolo de comunicaciones regular con la sede para que el cooperante solitario comunique a su sede que todo va bien. También establecer instrucciones claras sobre lo que es un incidente o un “cuasi-incidente” que debería ser reportado.
  • Prepararse para una evacuación o hibernación teniendo en cuenta que el apoyo de la organización y de la embajada puede estar muy lejos.
  • Mantener un comportamiento exquisito en relación con las costumbres, usos y leyes locales.
  • Intentar tener contacto con otro personal nacional o internacional en su misma situación que puedan dar la voz de alarma si ocurre un incidente y con quienes el cooperante solitario pueda intercambiar información e ideas sobre seguridad y tener planes de evacuación conjuntos.
  • Aunque sea de manera informal, intentar tener una idea de los riesgos existentes y de cómo estos pueden ser tratados, autoimponiéndose en caso necesario reglas de comportamiento adecuadas (zonas a evitar, horarios, rutas, etc.).
  • Contar con o saber dónde se puede tener acceso a un kit de profilaxis post exposición (kit PEP por sus siglas en inglés) ante una agresión sexual.
  • Realizar de manera consistente briefings y debriefings con el personal para aprovechar las lecciones aprendidas, así como asegurar que se desarrolla una cultura de intercambio de información y de preocupación hacia el personal en el terreno.

Aunque para demostrar el deber de cuidado, la gestión de riesgos de seguridad debería traducirse siempre en la formalización de documentos (aunque sean simples o básicos), el aislamiento de personal cooperante significa que esto no siempre se realiza. Estos tienen su importancia desde el punto de vista de la transparencia y para que quien esté concernido los conozca y los siga. Pero para que los cooperantes solitarios puedan realizar su trabajo de manera segura, deben conocer muy bien el contexto en el que se mueven, conseguir una red local de protección y saber cómo actuar en caso de problemas.

 

Lecturas complementarias

Reporteros Sin Fronteras realizó en 2015 su “Manual de Seguridad para Periodistas: Guía práctica para reporteros en zonas de riesgo” que contiene recomendaciones para periodistas muy similares a las que se pueden encontrar en guías como “Staying Alive” del CICR o la “Guía de Buenas Prácticas número 8” publicado por Humanitarian Practice Network del Overseas Development Institute, pero desde la perspectiva del periodista que podría estar solo cubriendo un conflicto.

 


Sources/Fuentes

Safety Guide for Journalists: A handbook for reporters in high-risk environments, Reporters Without Borders, 14 December 2015, https://rsf.org/en/news/rsf-publishes-new-version-its-safety-guide-journalists

Operational security management in violent environments: Good Practice Review 8 Revised edition, Humanitarian Practice Network, Overseas Development Institute, December 2010, http://odihpn.org/resources/operational-security-management-in-violent-environments-revised-edition/

Staying alive: safety and security guidelines for humanitarian volunteers in conflict areas, 24 January 2006, https://www.icrc.org/en/publication/0717-staying-alive-safety-and-security-guidelines-humanitarian-volunteers-conflict-areas